“Como eu vou conseguir engajar as pessoas para a mudança?” – era o que Ana perguntava a si mesma.
Sua empresa era enraizada em tradições, onde a inovação era um conceito distante e a mudança parecia um território hostil e desconhecido. As paredes dos escritórios ecoavam com murmúrios de incerteza, enquanto os funcionários se perguntavam sobre o futuro da empresa. Era evidente que uma transformação era necessária.
Em meio a esse cenário de dúvidas e apreensão, Ana, uma líder ousada, emergiu com uma visão clara e um plano audacioso. Ela acreditava firmemente que a chave para o sucesso da mudança organizacional estava nas mãos dos próprios colaboradores.
Ana sabia que, para que a mudança fosse abraçada, era crucial que os colaboradores se sentissem seguros. Eles precisavam de um ambiente onde pudessem compartilhar suas preocupações, suas ideias e até seus medos sem medo de represálias. Com essa convicção, Ana organizou sessões de diálogo aberto, onde os funcionários podiam expressar livremente seus pensamentos e sentimentos. Ela se tornou uma presença constante, oferecendo apoio e encorajamento a cada passo do caminho.
Mas ela não parou por aí. Ela reconheceu que o verdadeiro poder da mudança residia no engajamento ativo dos colaboradores. Assim, ela criou espaços para discussão e colaboração, onde as ideias podiam fluir livremente e todos tinham voz. Essas reuniões não eram apenas sobre compartilhar informações, mas sobre construir um senso de comunidade e propósito compartilhado.
Por fim, Ana entendeu que a responsabilidade era a âncora que ancorava a mudança. Ela trabalhou incansavelmente para garantir que cada membro da equipe entendesse não apenas o que precisava mudar, mas também por que e como. Ela esclareceu expectativas, definiu metas claras e estabeleceu um sistema transparente de avaliação e feedback.
À medida que os dias se transformavam em semanas e as semanas em meses, algo incrível começou a acontecer. Os colaboradores se sentiam mais conectados, mais engajados e mais capacitados do que nunca. Eles não estavam apenas testemunhando a mudança – eles estavam impulsionando-a. Eles abraçaram a mudança não como uma ameaça, mas como uma oportunidade.
Essa história é hipotética, mas, não é incomum. Existem líderes e profissionais de gestão de pessoas bastante competentes para estimular o engajamento das pessoas para as mudanças.
Engajar os colaboradores para a mudança é fundamental para o sucesso de qualquer iniciativa de transformação organizacional.
Três círculos de engajamento devem ser considerados. Eles estão interligados e é importante promovê-los de forma integrada.
Sentir-se seguro
Quando eles se sentem seguros, atuam em um ambiente psicologicamente saudável. Isso é proporcionado quando eles têm a garantia de que possuem as competências necessárias para enfrentar a mudança e serão apoiados durante todo o processo, mesmo em caso de erros.
O apoio pode assumir diversas formas, desde palavras de empatia até compartilhamento de experiências pessoais com mudanças. Além disso, é essencial que os colaboradores tenham fácil acesso aos líderes responsáveis pela mudança e recebam o apoio necessário, como capacitação para desenvolver as habilidades e comportamentos exigidos pela nova situação.
Sentir-se envolvido
O envolvimento dos colaboradores significa que eles têm um espaço para expressar suas preocupações, ser ouvidos, processar a mudança e se comprometer totalmente com ela.
Isso pode ser facilitado através de fóruns, reuniões ou sessões de brainstorming, onde os colaboradores têm a oportunidade de compartilhar sentimentos, experiências, visões e ideias.
Quanto mais os colaboradores se envolvem no processo de mudança, mais sentirão que ela está acontecendo por eles, não apenas com eles.
Sentir-se responsável
Quando os colaboradores compreendem suas funções e responsabilidades associadas à mudança, estão mais propensos a se comprometerem totalmente com ela. Isso envolve entender o que precisa mudar, até quando e de que maneira, bem como as consequências se as expectativas não forem atendidas.
Além disso, os colaboradores devem ter clareza sobre como serão avaliados durante o processo de mudança. Reforçar essas informações ao longo do processo, de forma diplomática e de apoio, é essencial para garantir que os colaboradores se sintam verdadeiramente responsáveis pelo sucesso da mudança.
Ao cultivar um ambiente onde os colaboradores se sintam seguros, envolvidos e responsáveis, estamos construindo os alicerces para uma transformação organizacional eficaz e duradoura.
Com esses três elementos do círculo de engajamento, não apenas capacitamos nossa equipe para enfrentar as mudanças, mas também a capacitamos para liderá-las.
MARCELO DE ELIAS é Linkedin Top Voice. Mestre em inovação e design com MBAs em Estratégia (USP), Gestão de Pessoas (FGV), formação internacional em gestão da mudança em tempos desafiadores (University of Tampa/EUA) e pós-graduado em neurociência e psicologia positiva (PUC).
Conteudista especialista em liderança, cultura organizacional e gestão de mudanças, é professor da FGV, FDC e outras escolas de negócios. Escritor e fundador da Universidade da Mudança. Pioneiro no assunto “Inner Skills” no Brasil.
Atende grandes clientes como GPA/ Pão de Açúcar, Usiminas, Cobasi, Neoenergia, Leroy Merlin, SBT, Marisa, Carrefour, MSD/Merck, Elanco, Kawasaki, GM, Fiat, Raízen/Shell, DHL, Caixa, Bradesco, Unilever, Bettanin/InBetta, Sebrae, SESC, Sabesp, Banco da Amazônia, Justiça Federal, Ministério Público, INPE, entre outros de diversos segmentos.
Através de mensurações na metodologia NPS junto aos contratantes, o índice de recomendação é de 100%.
As palestras não são “produtos de prateleira”, mas sim, projetos 100% personalizados e customizados para cada realidade, considerando as necessidades a serem atendidas, a cultura do cliente e o perfil do público.
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Imagem: Canva Pro
