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Por Marcelo de Elias

Existem algumas perguntas que todo líder já fez, de alguma forma, ao longo da carreira:

• Por que algumas empresas agem sempre da mesma maneira, independentemente de quem esteja à frente delas?
• Por que certas organizações tomam decisões arrojadas quase por instinto, enquanto outras preferem analisar cada variável antes de qualquer movimento?
• Por que há empresas que parecem irradiar energia e entusiasmo, e outras que transmitem solidez e previsibilidade, e ambas podem ser igualmente bem-sucedidas?

A resposta está na cultura. Mais especificamente, está no fato de que a cultura organizacional se comporta, em muitos aspectos, como uma personalidade coletiva.

A cultura como personalidade coletiva

O DISC é uma ferramenta de avaliação comportamental utilizada para identificar perfis dominantes e padrões de comportamento em indivíduos.

O psicólogo William Moulton Marston, ao desenvolver o modelo DISC nos anos 1920, partiu de uma premissa simples e poderosa: o comportamento humano pode ser observado e mapeado a partir de como as pessoas reagem ao ambiente que as cerca.

Não se trata de inteligência, de valores morais ou de competência técnica, mas de padrões comportamentais consistentes e observáveis que moldam a forma como uma pessoa age, decide e se relaciona.

Agora aplique esse raciocínio a uma organização inteira. A cultura organizacional é, em sua essência, o conjunto de crenças, valores e comportamentos compartilhados que determinam “como as coisas funcionam por aqui”.

Ela não está escrita em nenhum manual, ou pelo menos não vive apenas lá. Ela está no tom das reuniões, na velocidade com que as decisões são tomadas, na forma como os conflitos são tratados, no que é celebrado e no que é silenciado. É, como definiu o antropólogo Edgar Schein, “a mente coletiva da organização”.

Se a mente coletiva tem padrões, esses padrões podem ser mapeados. E o DISC pode oferecer uma linguagem extraordinariamente útil para fazer isso.

DISC de Cultura Organizacional?

Calma! O DISC não é uma ferramenta para analisar a cultura de empresas e organizações, em geral. É verdade!

Entretanto, ao longo dos meus estudos e da prática com líderes e equipes, percebi que, embora o DISC seja amplamente utilizado para compreender o comportamento individual, quase não há trabalhos que levem essa lógica para o nível da cultura organizacional.

Isso me levou a explorar a possibilidade de criar uma analogia que pudesse oferecer às empresas uma linguagem simples, porém robusta, para enxergar a sua cultura como um “estilo comportamental coletivo”.

É uma abordagem que busca conectar o individual ao coletivo, identificando forças, riscos e incoerências entre o que a empresa diz ser e o que ela realmente é.

Acredito que essa perspectiva pode ser muito útil para as empresas que buscam construir uma cultura mais alinhada com seus objetivos e valores.

O modelo DISC não descreve o que as pessoas são, mas como elas se comportam, especialmente sob pressão, em contextos de decisão e em relação às pessoas ao redor. Essa distinção é crucial, porque a cultura também não descreve o que uma empresa diz que é, mas como ela age de fato quando o ambiente exige uma resposta.

O comportamento revela a cultura. Sempre.

Assim como o DISC avalia o estilo comportamental de um indivíduo a partir de respostas observáveis, o “DISC Cultural” de uma empresa pode ser inferido a partir de como ela reage diante de crises, como trata suas lideranças intermediárias, que tipo de talento ela atrai e retém, e quais comportamentos são tacitamente recompensados, mesmo quando não há política formal que os endosse.

Os quatro perfis DISC e o perfis culturais

Assim como nenhuma pessoa é puramente um único estilo DISC, nenhuma organização é culturalmente monolítica. Mas toda empresa tem um perfil que prevalece: um centro de gravidade comportamental que orienta suas respostas coletivas.

Conhecê-lo é o primeiro passo para liderá-lo com intenção.

A Cultura D – a empresa que domina

Uma organização com perfil predominantemente Dominante funciona como aquela pessoa que entra em uma sala e imediatamente assume o controle

Ela é orientada a resultados, tem pouca tolerância a processos lentos e trata obstáculos como problemas a serem eliminados, não contornados.

A velocidade é um valor intrínseco: decidir rápido é, por si só, uma virtude cultural.

Em empresas com essa cultura, as lideranças são frequentemente diretivas. O status é conquistado pela entrega, e a hierarquia tende a ser respeitada não pela posição formal, mas pelo histórico de resultados. Reuniões são curtas e orientadas a decisões

A ambiguidade é desconfortável. Metas agressivas são celebradas como sinal de ambição, não de imprudência. O ponto de força dessa cultura é inegável: ela gera movimento. Em mercados competitivos ou em momentos de virada estratégica, uma cultura D toma decisões quando outras ainda estão debatendo. Mas o custo pode ser igualmente alto.

A escuta ativa raramente é uma competência valorizada. A diversidade de perspectivas pode ser tratada como ruído. E a pressão constante por resultados pode criar um ambiente onde o erro é punido e a vulnerabilidade é percebida como fraqueza, o que, paradoxalmente, aumenta o risco sistêmico, porque as pessoas param de trazer problemas antes que eles se tornem crises.

Para profissionais de RH, o diagnóstico de uma cultura D exige atenção especial ao turnover de perfis que não são naturalmente competitivos, ao nível de engajamento das equipes operacionais e ao alinhamento entre o que a liderança pede e o que ela de fato modela.

A Cultura I – a empresa que inspira

Empresas com perfil Influente vivem de energia, de narrativa e de conexão. Elas são comunicativas quase por natureza: há sempre um evento, um ritual de celebração, uma campanha interna sendo lançada.

O clima organizacional tende a ser caloroso e o senso de pertencimento é um ativo estratégico consciente. Nessas organizações, a liderança inspira mais do que dirige.

As ideias circulam com facilidade, e o ambiente é percebido como psicologicamente seguro para propor algo novo, mesmo que as propostas raramente se traduzam em execução sistemática.

A cultura I é naturalmente inovadora em termos de geração de ideias, mas pode ter dificuldade em transformar criatividade em entrega consistente. O grande risco da cultura I não é a falta de motivação, é a superficialidade estrutural. Quando tudo é urgente e tudo é empolgante, nada tem profundidade suficiente para ser concluído com rigor. A tendência é iniciar muito e finalizar pouco, o que gera frustração nos colaboradores mais analíticos e cria uma sensação difusa de que “muita coisa é prometida e pouca coisa acontece de verdade”.

Para líderes que atuam em culturas I, o desafio é encontrar formas de canalizar o entusiasmo coletivo sem esfriá-lo. Estruturas leves de acompanhamento, rituais de conclusão e indicadores qualitativos de impacto podem ser aliados poderosos, desde que apresentados com a linguagem e o ritmo que essa cultura consegue absorver.

A Cultura S — a empresa que sustenta

A cultura de Estabilidade é a menos espetacular e, por isso mesmo, frequentemente subestimada. Ela não aparece nos rankings de inovação nem nas matérias sobre disrupção. Mas ela é a espinha dorsal de muitas das empresas mais duradouras do mundo.

Uma organização com perfil S valoriza profundamente a consistência, a lealdade e o cuidado com as pessoas. As relações são construídas ao longo do tempo e são levadas a sério. O colaborador que está há quinze anos na empresa carrega um peso simbólico que vai muito além de sua função técnica: ele é a memória viva da cultura, o guardião de como as coisas sempre foram feitas. E isso é visto como um valor, não como um problema.

A tomada de decisão em culturas S tende a ser coletiva e consensual.

Mudanças bruscas geram desconforto genuíno, não por resistência passiva, mas porque a estabilidade é, para essa cultura, uma forma de respeito às relações já construídas. Romper com o que sempre foi feito é, em alguma medida, uma ruptura com as pessoas que construíram isso.

O desafio dessa cultura em ambientes de transformação acelerada é evidente: quando o mercado exige agilidade, a cultura S pode se tornar um freio. Mas o diagnóstico apressado de que essa cultura é simplesmente “resistente à mudança” é uma simplificação perigosa.

O que ela resiste não é à mudança em si, mas à mudança sem sentido, sem cuidado e sem consideração pelo impacto humano do processo. Quando liderada com empatia e comunicação genuína, a cultura S é capaz de se transformar , e de carregar toda a organização junto.

A Cultura C — a empresa que controla

A cultura de Conformidade é a mais cerebral das quatro. Ela vive de dados, de processos, de padrões e de precisão. Em organizações com esse perfil predominante, a qualidade não é apenas um objetivo: é uma identidade.

Fazer certo, fazer com rigor e fazer de forma auditável são valores que permeiam desde a forma como os relatórios são apresentados até como os projetos são planejados. Nessas empresas, a improvisação é quase uma palavra de ordem negativa.

Decisões requerem evidênmuitas vezes, excessivamente cautelosa. O silêncio nas reuniões não é necessariamente passividade: muitas vezes é processamento.

Pessoas em culturas C pensam antes de falar, o que pode ser lido erroneamente como falta de engajamento por líderes habituados a culturas mais expressivas.

O risco dessa cultura é a paralisia analítica. Quando o perfeccionismo coletivo é tão alto que nenhuma decisão parece suficientemente embasada, a organização perde velocidade em momentos em que velocidade é o que separa o sucesso do fracasso.

Além disso, culturas C tendem a ter dificuldade em tolerar a ambiguidade criativa, o que pode torná-las menos atrativas para perfis inovadores que precisam de espaço para experimentar sem a pressão da perfeição imediata.

O que fazer com esse diagnóstico

Mapear o DISC Cultural de uma empresa não é um exercício acadêmico. É uma ferramenta de liderança prática, com implicações diretas para recrutamento, desenvolvimento, comunicação interna e gestão de mudanças.

Do ponto de vista do recrutamento, compreender o perfil cultural dominante ajuda a identificar não apenas quem vai performar bem tecnicamente, mas quem vai durar e por quê.

Um profissional com perfil D muito elevado inserido em uma cultura S tende a se sentir frustrado com a cadência de decisão, enquanto um perfil C em uma cultura I pode se sentir permanentemente ansioso com a falta de estrutura.

Não se trata de excluir diversidade comportamental, mas de criar consciência sobre os pontos de atrito e de preparar tanto o candidato quanto a organização para navegá-los.

Do ponto de vista da liderança, o DISC Cultural é um espelho.

Líderes com perfil comportamental muito diferente do perfil cultural da empresa frequentemente enfrentam resistência que não conseguem nomear. Quando uma liderança C assume uma empresa com cultura I, a tendência é que ela interprete o caos criativo como falta de profissionalismo, e a equipe interprete o rigor processual como burocracia desnecessária.

Nem um nem outro está errado. Estão simplesmente falando línguas diferentes.

O diagnóstico cultural dá nome a essa diferença e abre caminho para uma conversa mais produtiva.

Do ponto de vista da mudança cultural, o mapeamento revela quais transformações são naturalmente compatíveis com o perfil existente e quais vão exigir muito mais do que comunicação: vão exigir intervenções estruturais profundas.

Uma cultura D que precisa desenvolver escuta ativa não vai fazer isso com um workshop de um dia. Uma cultura S que precisa ganhar velocidade de decisão não vai se transformar por decreto. O diagnóstico honesto é o que permite construir um plano realista, com marcos adequados e com respeito ao tempo que cada cultura precisa para se mover.

A empresa que você tem e a empresa que você quer ser

Existe uma tensão permanente, em qualquer processo de transformação cultural, entre o perfil que a organização de fato tem e o perfil que ela aspira ter. Muitas empresas declaram uma cultura I (colaborativa, inovadora, humana, etc.) mas operam, na prática, como uma cultura D ou C. E essa dissonância é percebida por todos, especialmente pelos que chegam de fora com outros pontos de referência.

O DISC Cultural não é uma prescrição de qual perfil é melhor. Não existe cultura superior. Existe cultura mais ou menos alinhada com a estratégia, com o mercado e com as pessoas que a empresa quer atrair e manter.

Uma startup em crescimento acelerado pode precisar de uma cultura predominantemente D. Uma empresa de saúde ou de serviços financeiros pode precisar de uma cultura C robusta. Uma organização orientada a impacto social pode florescer em uma cultura S.

Não há resposta universal. Há, sim, uma pergunta universal que toda liderança deveria ser capaz de responder com honestidade: a cultura que temos nos leva para onde queremos ir?

O DISC, como ferramenta, existe há décadas porque oferece algo raro: uma linguagem comum para falar sobre comportamento sem julgamento. Aplicado à cultura organizacional, ele oferece o mesmo presente em escala coletiva: a capacidade de nomear o que já existia, mas que ninguém sabia como descrever.

E quando se consegue nomear, finalmente, é possível escolher. Ou esse é, ao menos, o primeiro passo.

O que acha dessa analogia? Sua empresa tem qual perfim dominante?

MARCELO DE ELIAS é LinkedIn Top Voice, mestre em Inovação e Design, com MBAs em Estratégia (USP) e Gestão de Pessoas (FGV), formação internacional em Gestão da Mudança (University of Tampa/EUA), IA para Negócios (ISCTE – Lisboa/PT) e pós-graduação em Neurociência e Psicologia Positiva (PUC).

É professor da FGV, FDC e outras escolas de negócios, além de escritor e fundador da Universidade da Mudança. Reconhecido como pioneiro no tema Inner Skills no Brasil.

Já apoiou líderes e empresas como GPA/Pão de Açúcar, Cobasi, Neoenergia, Leroy Merlin, Carrefour, MSD/Merck, GM, Fiat, Raízen/Shell, SBT, Caixa, Bradesco, Unilever, Sebrae, Sabesp, Ministério Público, entre outros. Mantém NPS de 100% e é destaque em premiações como Top5 CBTD, Top5 KLA e Melhor Palestrante de Gestão da Mudança pela Associação Brasileira de Liderança.

Suas palestras não são “produtos de prateleira”: são projetos customizados, pensados para a realidade cultural, os desafios estratégicos e o perfil de cada público.

Se quiser saber como MARCELO DE ELIAS pode apoiar sua empresa em temas de mudança, inovação, liderança ou cultura, acesse: marcelodeelias.com.br/

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