Uma Jornada de Transformação Organizacional
Conheci uma executiva, a Laura, que era a gestora principal de uma média empresa de tecnologia. A empresa estava passando por tempos desafiadores.
A concorrência estava se intensificando, os clientes eram cada vez mais exigentes e o mercado estava mudando a uma velocidade vertiginosa. No coração da empresa, seus funcionários sentiam-se sobrecarregados, confusos e desmotivados. Era como se estivessem navegando em águas turbulentas, sem um farol para guiá-los.
Mas então, algo interessante aconteceu. Laura, assumiu as rédeas da situação e propôs uma impactante mudança.
Ela não era apenas uma líder muito competente em gestão de mudanças, mas também uma mestra em contar histórias.
Lembro-me de um evento com todos os funcionários em que tive a oportunidade de fazer uma palestra a seu convite. Antes da minha participação ela pediu a palavra e, diante da equipe, começou a compartilhar uma visão convincente do futuro.
“Nós estamos prestes a embarcar em uma jornada emocionante,” disse ela. “Nós nos tornaremos líderes inovadores em nosso setor, e nossa cultura será um farol de excelência. Mas para fazer isso, precisamos seguir um caminho claro e sólido, que é diferente.”
Com essa narrativa inspiradora, a executiva lançou um plano estratégico de mudança que serviu como um mapa para a transformação da empresa que, implementado com disciplina e dedicação, apresentou resultados incríveis.
A organização passou de uma empresa à beira da crise para um exemplo brilhante de mudança organizacional bem-sucedida.
A gestão de mudanças é uma disciplina crucial no mundo dos negócios. Para atingir o sucesso em um ambiente em constante evolução, as organizações precisam abraçar a mudança como parte de sua cultura.
Acompanhando os passos seguidos por Laura e sua equipe, percebi uma sintonia bastante grande com o “Modelo de 8 Passos de Kotter”. Creio que a empresa tenha se inspirado nessa metodologia para realizar as mudanças.
Esse é um dos modelos mais influentes e amplamente adotados nessa área, desenvolvido pelo renomado autor e especialista em gestão John P. Kotter.
Passo 1: Estabelecer um Senso de Urgência
John Kotter enfatiza a importância de criar um senso de urgência dentro da organização. Ele afirma que “sem motivação suficiente, as pessoas não se mobilizarão.” Como especialista em gestão de mudanças, concordo plenamente com essa visão.
Para uma mudança bem-sucedida, é crucial que todos compreendam a necessidade de agir rapidamente e estejam alinhados com os objetivos da transformação.
Um exemplo notável disso foi a transformação da IBM na década de 1990, quando a empresa enfrentou sérias dificuldades. O CEO da época, Louis Gerstner, conseguiu criar um senso de urgência ao destacar a situação crítica da empresa e a necessidade de mudança imediata.
Passo 2: Formar uma Coalizão Poderosa
O autor da metodologia nos lembra que “ninguém pode fazer isso sozinho.” A formação de uma coalizão poderosa, composta por líderes influentes e engajados, é essencial para liderar a mudança.
Um exemplo inspirador é o caso da Apple, quando Steve Jobs voltou à empresa em 1997. Ele montou uma equipe de líderes talentosos e visionários que desempenharam papéis cruciais na transformação da Apple em uma das empresas mais inovadoras do mundo.
Eu acredito que essa etapa seja fundamental para garantir que a visão da transformação seja comunicada de forma eficaz e que as resistências iniciais sejam superadas.
Passo 3: Criar uma Visão para a Mudança
Sem uma visão clara, nenhuma mudança significativa pode ocorrer,” enfatiza Kotter.
A visão é o farol que guiará a organização ao longo da jornada de transformação. Ela deve ser inspiradora, fácil de entender e ressoar com todos os membros da organização. Uma visão bem formulada não é apenas uma declaração de intenções; é o retrato vívido do futuro desejado. Ela desperta a imaginação, instiga a paixão e cria um senso de propósito compartilhado.
Quando uma visão é inspiradora, ela toca os corações e mentes dos funcionários, motivando-os a se esforçarem além de seus limites anteriores. É como um chamado para a aventura, uma jornada que vale a pena ser empreendida. Uma visão inspiradora é a chama que mantém a equipe aquecida durante as noites mais escuras da mudança, quando os desafios parecem insuperáveis.
Além disso, a simplicidade e a clareza são essenciais. Uma visão complexa ou confusa só servirá para desorientar e frustrar os membros da equipe. Deve ser facilmente compreensível por todos, desde a liderança até a linha de frente. Quando todos podem articular a visão de forma consistente, a comunicação se torna mais eficaz e a organização opera com um senso coletivo de direção.
A última característica crucial de uma visão é a sua capacidade de ressoar com todos os membros da organização. Deve ser inclusiva, abrangendo os valores e aspirações de todos os funcionários, independentemente de sua posição ou função. Quando cada indivíduo se vê refletido na visão da empresa, eles se tornam partes ativas e engajadas na busca dessa visão.
Passo 4: Comunicar a Visão
A comunicação eficaz é um elemento-chave na gestão de mudanças. Kotter nos lembra que “a visão deve ser comunicada constantemente e em todos os níveis da organização.”
A transparência é a base sobre a qual a confiança é construída. Quando os líderes comunicam abertamente os motivos para a mudança, os desafios que podem surgir e os benefícios que serão alcançados, os funcionários se sentem mais seguros e informados.
A honestidade é um pilar igualmente crucial. Reconhecer os desafios e obstáculos que podem surgir durante a jornada de transformação não apenas aumenta a credibilidade dos líderes, mas também prepara a equipe para enfrentar os desafios com resiliência. A falta de honestidade pode minar a confiança e criar um clima de desconfiança, o que é prejudicial à mudança.
Além disso, a comunicação deve ser envolvente. Não basta apenas transmitir informações; é preciso criar um vínculo emocional com a visão. Isso pode ser alcançado através de histórias inspiradoras, exemplos concretos de como a mudança beneficiará a equipe e a organização, e oportunidades para a participação ativa dos funcionários na construção do futuro desejado. Quando a comunicação é envolvente, os funcionários não apenas entendem a visão, mas também se sentem inspirados e motivados a contribuir para sua realização.
Laura adotou essa abordagem de comunicação eficaz. Ela não apenas compartilhou a visão clara da empresa, mas também envolveu os funcionários em discussões significativas, ouviu suas preocupações e incentivou o compartilhamento de ideias.
A experiência da Ford sob a liderança de Alan Mulally é um exemplo notável. Mulally implementou reuniões semanais chamadas “Business Plan Review,” onde a equipe de liderança discutia abertamente os desafios e progressos em direção à visão de transformação da empresa.
Passo 5: Capacitar a ação e Remover Obstáculos
Muitas vezes, a resistência à mudança surge de obstáculos internos. Kotter nos aconselha a “eliminar ou minimizar barreiras que possam impedir o progresso.”
Como especialista em gestão de mudanças, ressalto a importância de identificar e abordar esses obstáculos como um componente crítico para sustentar o ímpeto da transformação.
A jornada de mudança muitas vezes se assemelha a uma trilha acidentada, repleta de desafios inesperados que podem minar o progresso. É aqui que a habilidade de identificar obstáculos, sejam eles resistências individuais, estruturais ou culturais, se torna essencial.
Identificar esses obstáculos não é apenas uma tarefa de diagnóstico, mas também um ato estratégico. Quando compreendemos as barreiras que surgem no caminho, podemos criar planos de ação específicos para superá-las. Isso inclui o desenvolvimento de estratégias para lidar com a resistência, a alocação adequada de recursos e a implementação de medidas que eliminem ou minimizem esses obstáculos.
Além disso, abordar os obstáculos de forma proativa é fundamental para manter o ímpeto da transformação. A resistência natural à mudança pode diminuir o entusiasmo inicial, e os desafios não resolvidos podem minar a confiança da equipe.
Um exemplo interessante é a transformação da Procter & Gamble sob a liderança de A.G. Lafley. Ele removeu camadas de burocracia e promoveu uma cultura de inovação, o que permitiu à empresa adaptar-se mais rapidamente às mudanças do mercado.
Passo 6: Criar Ganhos de Curto Prazo
É fundamental destacar a importância de demonstrar progresso tangível no início de qualquer mudança organizacional. Este princípio é enfatizado por Kotter, que argumenta que “pequenas vitórias iniciais aumentam a confiança e o entusiasmo.”
Eu vejo essa abordagem como uma ferramenta altamente eficaz para manter a equipe motivada e engajada durante o processo de transformação.
Quando os membros da equipe conseguem perceber resultados positivos e concretos logo no início da jornada de mudança, isso gera um impacto significativo em seu ânimo e na sua crença na transformação. É como uma injeção de energia que os impulsiona a continuar avançando, mesmo diante dos desafios inevitáveis.
Essas pequenas vitórias não apenas impulsionam a motivação da equipe, mas também geram entusiasmo e otimismo sobre a direção que a empresa toma.
A lição aqui é que o progresso tangível e as pequenas vitórias não apenas mantêm a equipe motivada, mas também servem como um trampolim para enfrentar desafios mais amplos. Ao celebrar conquistas, mesmo que sejam modestas, as organizações podem criar um ciclo positivo de confiança e progresso contínuo.
Passo 7: Manter o ritmo e consolidar as vitórias
Após colher os frutos das conquistas iniciais, o desafio não é apenas manter o ritmo, mas também garantir que a mudança seja profundamente enraizada na cultura da organização.
John Kotter sabiamente nos lembra que “a mudança genuína ocorre quando se torna parte integrante da cultura da organização.” Este é o ponto em que a transformação deixa de ser uma iniciativa isolada e se torna a essência da empresa.
Neste estágio, é essencial enfatizar a importância de integrar a transformação nos processos, valores e comportamentos da empresa. Destaco que isso não se trata apenas de manter o ímpeto, mas de criar uma mudança de visão e comportamento. A transformação deve ser incorporada à maneira como as pessoas pensam, agem e interagem dentro da organização.
Ao fazer da transformação parte da cultura, as organizações podem garantir que as mudanças não sejam apenas temporárias, mas uma parte duradoura de sua identidade. Isso permite que a empresa permaneça ágil e esteja pronta para enfrentar futuros desafios de maneira eficaz.
Passo 8: Ancorar a Nova Cultura
O último passo do modelo de Kotter é ancorar a nova cultura. Ele destaca que “a cultura é o que sustenta a mudança a longo prazo.”
Ressalto a necessidade de recompensar e reconhecer os comportamentos alinhados com a nova cultura e de manter um foco constante na inovação e na melhoria contínua.
Um exemplo notável é a transformação da GE sob a liderança de Jack Welch. Ele estabeleceu um ambiente de aprendizado e desenvolvimento constante, criando uma cultura de alta performance que perdurou por décadas.
MARCELO DE ELIAS é mestre em inovação e design com MBAs em Estratégia, Gestão de Pessoas, formação internacional em gestão da mudança em tempos desafiadores e pós-graduado em neurociências. Conteudista especialista em liderança, protagonismo e gestão de mudanças, é professor da FGV, FDC e outras escolas de negócios. Escritor e fundador da Universidade da Mudança. Pioneiro no assunto “Inner Skills” no Brasil.
Atende grandes clientes como GPA/ Pão de Açúcar, Cobasi, Leroy Merlin, SBT, Marisa, Carrefour, MSD/Merck, Elanco, Kawasaki, GM, Fiat, Raízen/Shell, DHL, Caixa, Bradesco, Unilever, Bettanin/InBetta, Sebrae, SESC, Sabesp, Banco da Amazônia, Justiça Federal, Ministério Público, INPE, entre outros de diversos segmentos.
Suas palestras têm o diferencial do “conteúdo com leveza”, onde o professor apresenta conteúdos altamente atualizados e inovadores, mas sempre com uma linguagem acessível para todos os públicos, dosando informações, inspirações, ideias, bom humor e boas histórias. Através de mensurações na metodologia NPS junto aos contratantes, o índice de recomendação é de 100%.
As palestras não são “produtos de prateleira”, mas sim, projetos 100% personalizados e customizados para cada realidade, considerando as necessidades a serem atendidas, a cultura do cliente e o perfil do público.
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