As culturas tóxicas nas empresas não surgem de maneira abrupta, mas se desenvolvem lentamente, muitas vezes de forma imperceptível.
Inicialmente, comportamentos e práticas prejudiciais podem parecer isolados ou inofensivos, mas, com o tempo, esses padrões começam a moldar a forma como os colaboradores interagem e se relacionam com a organização.
Quando a empresa foca excessivamente em resultados imediatos, sem cuidar do ambiente interno, ou adota posturas de liderança autoritárias e punitivas, começa a criar as condições ideais para o desenvolvimento de uma cultura tóxica.
O problema é que, muitas vezes, os sinais de alerta estão presentes desde o início, mas são ignorados ou não são reconhecidos como problemas críticos.
Um dos primeiros sinais de uma cultura tóxica é a desconfiança generalizada. Quando os colaboradores não se sentem à vontade para compartilhar informações ou discutir ideias de maneira aberta, a colaboração é severamente comprometida.
Esse ambiente de desconfiança pode ser alimentado pela falta de transparência nas decisões da liderança, ou por uma comunicação ineficaz, onde as informações são tratadas como privilégio de poucos.
A desconfiança se espalha rapidamente, dificultando a criação de uma verdadeira sinergia entre as equipes e prejudicando a inovação e a eficiência organizacional.
Outro sintoma comum de uma cultura tóxica é o ambiente de culpa. Quando a organização foca em punir falhas em vez de vê-las como oportunidades de aprendizado, os colaboradores tendem a evitar riscos e se distanciar das iniciativas que poderiam levar a melhorias significativas.
Em um ambiente onde o medo de errar é constante, as pessoas preferem se manter na zona de conforto, o que resulta em estagnação e falta de crescimento.
A ausência de uma mentalidade de aprendizado e o foco em buscar culpados, ao invés de soluções, minam a moral da equipe e reduzem o engajamento.
Em uma cultura tóxica, a comunicação ineficaz é um dos sintomas mais evidentes e prejudiciais. A falta de clareza nas mensagens, a omissão de informações importantes e a ausência de feedback construtivo são indicadores claros de que algo não está funcionando bem no ambiente organizacional.
Quando a comunicação não flui de forma aberta e transparente, as pessoas se sentem desinformadas, desconectadas e, muitas vezes, frustradas. Isso pode gerar um ciclo de desconfiança, onde os colaboradores começam a questionar as intenções da liderança e a qualidade das informações que recebem, criando um ambiente de incertezas.
A falta de clareza nas comunicações pode ocorrer em diferentes níveis. Pode ser uma falha na definição de metas e objetivos, onde os colaboradores não sabem exatamente o que é esperado deles, ou uma comunicação vaga sobre mudanças organizacionais, o que gera insegurança e resistência.
Se as expectativas não são bem estabelecidas ou explicadas de forma objetiva, os funcionários ficam perdidos, o que impacta diretamente no desempenho e no engajamento. Em uma cultura saudável, a clareza é fundamental para garantir que todos saibam qual é o propósito, como contribuir para ele e como seu trabalho impacta a organização como um todo.
Outro aspecto da comunicação ineficaz em culturas tóxicas é a omissão de informações cruciais.
Quando líderes ou equipes decidem esconder ou filtrar dados importantes, a confiança dentro da organização começa a ruir. Isso pode ocorrer por diversas razões: falta de transparência, tentativa de proteger a imagem da liderança ou, pior ainda, manipulação para controlar o fluxo de informações.
O resultado é um ambiente onde os colaboradores não têm acesso às informações necessárias para tomar decisões informadas, o que prejudica a produtividade e a qualidade do trabalho.
A omissão também pode gerar especulação e fofocas, alimentando ainda mais a desconfiança entre as equipes.
Além disso, a ausência de feedbacks, ou quando estes são unicamente negativos e punitivos, também é um forte indicativo de uma cultura organizacional tóxica.
Feedbacks construtivos são essenciais para o crescimento individual e coletivo dentro de uma empresa. Quando os líderes se limitam a críticas sem oferecer orientações para melhoria ou deixam de reconhecer os pontos positivos do trabalho dos colaboradores, isso gera um clima de frustração e desmotivação.
O feedback corretivo ou orientativo (alguns chamam de “feedback negativo”), quando não é equilibrado com sugestões de desenvolvimento, cria um ambiente onde os funcionários se sentem desvalorizados e temem cometer erros, o que, em última instância, pode levar ao estresse e ao esgotamento emocional.
Lembro-me de uma situação que me marcou. Era uma startup promissora, criada por um meu ex-aluno brilhante, cheio de sonhos e ideias para mudar o mercado.
Ele sempre foi apaixonado por inovação e gestão, e sua empresa começou com uma cultura admirável: aberta, horizontal e baseada em valores como transparência, colaboração e confiança.
No início, todos tinham voz. Reuniões aconteciam em espaços compartilhados, e as decisões eram tomadas de forma coletiva. Os colaboradores sentiam-se parte de algo maior, e o entusiasmo era contagiante. Esse ambiente impulsionou um crescimento rápido e atraente.
Mas à medida que a startup expandia suas operações, algo começou a mudar. Com o crescimento, vieram novas pressões: metas agressivas, prazos apertados, investimentos de peso e uma equipe cada vez maior.
O fundador, meu ex-aluno, antes acessível, passou a delegar responsabilidades estratégicas para gestores que ele mesmo não conhecia bem.
As reuniões transparentes deram lugar a decisões a portas fechadas. A comunicação se tornou seletiva, e a clareza sobre os rumos da empresa foi substituída por boatos e especulações.
Esse clima gerou desconfiança, alimentando ressentimentos entre as equipes.
Certa vez, durante uma conversa informal, um dos colaboradores mais antigos confessou: “Eu não reconheço mais a empresa. O que antes parecia uma família agora é só um lugar onde cada um tenta sobreviver.” Esse sentimento ecoava entre muitos.
O resultado? Um ciclo vicioso. A falta de transparência levou a erros de execução, queda na moral e, eventualmente, ao aumento da rotatividade.
Pessoas talentosas, que antes eram o coração da empresa, começaram a buscar novos desafios em ambientes mais saudáveis.
Quando ele me contou essa história, entristecido e pedindo meu apoio, foi inevitável chegar em algumas conclusões.
Essa experiência me ensinou que a cultura organizacional não é algo que pode ser deixado no piloto automático, especialmente em momentos de crescimento. A gestão da cultura deve ser intencional.
Ela é viva e requer cuidado contínuo. Quando negligenciada, o que era um ponto forte pode se tornar o maior risco para a sustentabilidade da empresa.
Transformar uma cultura tóxica não é simples, mas é possível. Requer coragem para ouvir as pessoas, reconquistar a confiança e implementar mudanças genuínas.
A cultura organizacional não apenas sustenta o sucesso — ela define se esse sucesso será duradouro ou passageiro.
E você? Sua empresa está atenta aos sinais de uma cultura tóxica?
Identificar esses sinais de maneira precoce é crucial para evitar que uma cultura tóxica se estabeleça e prejudique o sucesso da empresa.
Líderes que conseguem perceber os indícios de desconfiança, baixa comunicação e a presença de um ambiente de culpa têm a oportunidade de intervir antes que o problema se torne grande demais.
MARCELO DE ELIAS é Linkedin Top Voice. Mestre em inovação e design com MBAs em Estratégia (USP), Gestão de Pessoas (FGV), formação internacional em gestão da mudança em tempos desafiadores (University of Tampa/EUA) e pós-graduado em neurociência e psicologia positiva (PUC).
Conteudista especialista em liderança, protagonismo e gestão de mudanças, é professor da FGV, FDC e outras escolas de negócios. Escritor e fundador da Universidade da Mudança.
Pioneiro no assunto “Inner Skills” no Brasil.
Atende grandes clientes como GPA/ Pão de Açúcar, Cobasi, Neoenergia, Leroy Merlin, SBT, Marisa, Carrefour, MSD/Merck, Elanco, Kawasaki, GM, Fiat, Raízen/Shell, DHL, Caixa, Bradesco, Unilever, Bettanin/InBetta, Sebrae, SESC, Sabesp, Banco da Amazônia, Justiça Federal, Ministério Público, INPE, Usiminas entre outros de diversos segmentos.
Através de mensurações na metodologia NPS junto aos contratantes, o índice de recomendação é de 100%.
As palestras não são “produtos de prateleira”, mas sim, projetos 100% personalizados e customizados para cada realidade, considerando as necessidades a serem atendidas, a cultura do cliente e o perfil do público.
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