O mapeamento dos stakeholders da mudança é uma metodologia essencial para identificar a predisposição das pessoas em apoiar ou prejudicar uma mudança organizacional.
Trata-se de uma matriz com 5 colunas e 5 linhas, onde a técnica consiste em preencher os nomes e/ou cargos das pessoas, considerando dois eixos principais: a “capacidade de influenciar o sucesso da mudança” no eixo vertical e a “resistência à mudança” no eixo horizontal.
Analisando adequadamente esses dois fatores, somos capazes de identificar 4 grupos: Os sabotadores, os influenciadores, a área de manobra e os neutros.
A metodologia foi criada por Tricia Emerson e Mary Stewart, renomadas especialistas americanas em gestão de mudanças organizacionais, conhecidas principalmente por seu trabalho inovador no mapeamento de sabotadores e influenciadores.
Elas são autoras do livro “The Change Book: Change the Way You Think About Change,” traduzido no Brasil como “Gestão de Mudanças: Encare a Mudança de Outro Jeito.”
A abordagem de Emerson e Stewart tem sido amplamente adotada por organizações ao redor do mundo. Sua metodologia oferece um framework claro e prático para gestores que precisam lidar com a complexidade das mudanças organizacionais.
Ao identificar os sabotadores e influenciadores, as empresas podem desenvolver estratégias específicas para engajar cada grupo de stakeholders, aumentar a aceitação da mudança e minimizar a resistência.
O trabalho de Tricia Emerson e Mary Stewart destaca-se pela sua relevância e aplicabilidade, fornecendo ferramentas e insights valiosos que ajudam a transformar a forma como as organizações pensam e implementam mudanças.
Com seu enfoque pragmático e centrado nas pessoas, elas têm ajudado muitas empresas a enfrentar os desafios da mudança com confiança e eficácia.
Estrutura da Matriz
- Eixo Vertical (Capacidade de Influenciar o Sucesso da Mudança): Representa o nível de influência que cada parte interessada possui em relação ao sucesso da mudança. Vai desde baixa capacidade de influência até alta capacidade de influência.
- Eixo Horizontal (Resistência à Mudança): Representa o grau de resistência que cada parte interessada tem em relação à mudança. Vai desde baixa resistência (com alto apoio à mudança) até alta resistência (com baixo apoio à mudança)
Ao analisar esses dois fatores, somos capazes de identificar quatro grupos diferentes. Para cada grupo é preciso ter uma estratégia de atuação diferente.
Análise dos Stakeholders
O mapeamento dos stakeholders permite uma visão clara e estratégica das diferentes predisposições e influências dentro da organização. Com essa análise, é possível desenvolver abordagens personalizadas para cada grupo, aumentando as chances de sucesso da mudança e minimizando resistências.
A chave é comunicar de forma eficaz, engajar-se ativamente e fornecer suporte contínuo, garantindo que todos os stakeholders se sintam parte do processo e comprometidos com os resultados desejados.
Sabotadores
Características: Alta capacidade de influência e alta resistência à mudança.
Comportamentos:
- Dizem coisas negativas e demonstram uma atitude negativa em relação à mudança.
- Preveem que uma mudança será um desastre.
- Agem como se a mudança não tivesse nenhuma relação com eles ou suas equipes.
- Recusam ou dificultam em fornecer recursos ou informações.
- Não dão prioridade para reuniões, eventos e treinamentos do projeto.
- Deixam de cumprir prazos importantes ou trabalham sem senso de urgência.
- Recusam-se a experimentar a nova forma de trabalhar e procuram voltar ao modelo antigo.
Estratégia: Manter comunicação aberta, envolvê-los nos assuntos, oferecer suporte e treinamento contínuo. Entenda, entretanto, que eles não são as prioridades. Tentar influenciá-los pode consumir muita energia e tempo, muitas vezes em vão.
Influenciadores
Características: Alta capacidade de influência e baixa resistência à mudança, oferecendo apoio.
Comportamentos:
- Encorajam outros a ver os benefícios da mudança e promovem um ambiente otimista.
- Enxergam o potencial de crescimento e melhoria que a mudança pode trazer, inspirando confiança nos outros.
- Demonstram como a mudança impacta positivamente suas funções e a organização como um todo.
- Agem ativamente com os recursos necessários e contribuem com informações importantes para o sucesso da mudança.
- Comparecem e participam das atividades do projeto, incentivando outros a fazerem o mesmo.
- Demonstram comprometimento com o cumprimento dos prazos e executam eficientemente as tarefas.
- Estão abertos a novas metodologias e práticas, agindo como modelos para outros na organização.
Estratégia: Envolvê-los em processos de decisão, usá-los como exemplos e motivadores para outros e para serem os embaixadores das mudanças durante o processo.
Área de Manobra
Características: Capacidade de influência moderada e resistência variável.
Comportamentos:
- Às vezes, falam positivamente sobre a mudança, mas também expressamos dúvidas e preocupações.
- Reconhecem os os possíveis benefícios da mudança, mas também destacam os possíveis desafios e problemas.
- Entendem que a mudança afeta suas funções e equipes, mas não percebem completamente seu impacto ou importância.
- Às vezes contribuem com recursos e informações, mas podem hesitar ou ser menos proativos em outros momentos.
- Compartilham a execução de algumas atividades do projeto, mas podem faltar ou priorizar outras tarefas em diferentes benefícios.
- Demonstram comprometimento em algumas situações, mas podem deixar de cumprir prazos importantes ou trabalhar sem urgência em outras.
- Eles abrem a experiência de novas práticas, mas podem resistir a mudanças maiores ou preferir métodos antigos em certas situações.
Estratégia: Trabalhe para entender suas preocupações e proporcione mais informações e suporte. Eles tendem a ser a prioridade no processo de mudança.
Área Neutra (Neutros)
Características: Baixa capacidade de influência e resistência variável, porém menos relevante no processo.
Comportamentos:
- Não expressam opiniões fortes, positivas ou negativas sobre a mudança.
- Não enxergam claramente os benefícios ou os desafios associados à mudança.
- Percebem que a mudança está acontecendo, mas não acreditam que afetará significativamente suas funções ou equipes.
- Não tomam a iniciativa de contribuir com recursos ou informações, mas respondem quando solicitados.
- Participam de reuniões e treinamentos apenas quando necessário do projeto apenas se forem obrigadas ou se forem consideradas absolutamente necessárias.
- Demonstram comprometimento com prazos e urgência apenas quando isso for explicitamente exigido.
- Desejam seguir novas práticas, mas somente se forem claramente instruídos a fazê-las.
Estratégia: Envolvê-los junto com os demais grupos, ou secundariamente, dependendo do caso. Incentivar sua participação de acordo com a necessidade.
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Caso sua empresa precise de apoio para conduzir um projeto de gestão da mudança ou de cultura organizacional, penso que poderei ajudar.
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MARCELO DE ELIAS é Linkedin Top Voice. Mestre em inovação e design com MBAs em Estratégia (USP), Gestão de Pessoas (FGV), formação internacional em gestão da mudança em tempos desafiadores (University of Tampa/EUA) e pós-graduado em neurociência e psicologia positiva (PUC).
Conteudista especialista em liderança, protagonismo e gestão de mudanças, é professor da FGV, FDC e outras escolas de negócios. Escritor e fundador da Universidade da Mudança.
Pioneiro no assunto “Inner Skills” no Brasil.
Atende grandes clientes como GPA/ Pão de Açúcar, Cobasi, Neoenergia, Leroy Merlin, SBT, Marisa, Carrefour, MSD/Merck, Elanco, Kawasaki, GM, Fiat, Raízen/Shell, DHL, Caixa, Bradesco, Unilever, Bettanin/InBetta, Sebrae, SESC, Sabesp, Banco da Amazônia, Justiça Federal, Ministério Público, INPE, Usiminas entre outros de diversos segmentos.
Através de mensurações na metodologia NPS junto aos contratantes, o índice de recomendação é de 100%.
As palestras não são “produtos de prateleira”, mas sim, projetos 100% personalizados e customizados para cada realidade, considerando as necessidades a serem atendidas, a cultura do cliente e o perfil do público.
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Imagem: Canva Pro
